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樊瑞视点

——追赶太阳,得寸进寸!

 
 
 

日志

 
 

《卓有成效的管理者》节选一  

2006-10-14 14:35:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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导语

  假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克。德鲁克是一个英雄,他的著作和思想非常清晰,在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。您是否曾问:一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?本书将告诉您这是完全可以做到的,只要您组织中的每一个人都能做到卓有成效。

内容提要

  卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出贡献。在《卓有成效的客理者》中,德鲁克告诉我们:管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

前言

  关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的,而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。要做到卓有成效,仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效,还必须要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效,并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者,就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单,那就是亲自实践。它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法,不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中,我与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打过交道,有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构;有美国、日本,以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者,但是,我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践,最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的,也是必须学会的。卓有成效是管理者的职责所在,无论他们是负责他人和自己绩效的管理者,还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效,就谈不上“绩效”,不管你在工作中投入了多少才智和知识,花了多少时间和心血。然而.我们习以为常的是,至今为止我们对卓有成效的管理者重视不够。组织机构——不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学,毕竟都是全新的。一个世纪前,除了偶尔去当地的邮局寄一封信,几乎没有人与这类组织接触过。管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。直到最近,人们才开始关注管理者的成效,或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是,现在的大部分人,特别是那些受过相当程度的教育的人,可能都会在某个组织中工作一辈子。在所有发达国家,社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效,是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效,也许还包括其生存的能力,也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源,而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志,对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。

目录

推荐序一(张瑞敏)推荐序二(赵曙明)推荐序三(德鲁克研究会)推荐序四(詹文明)前言第1章卓有成效是可以学会的/1为什么需要卓有成效的管理者/2谁是管理者/6管理者必须面对的现实/10对有效性的认识/17卓有成效可以学会吗?/20第2章掌握自己的时间/24时间对管理者的压力/27如何诊断自己的时间/34消除浪费时间的活动/40统一安排可以自由支配的时间/47第3章我能贡献什么/52管理者的承诺/53如何使专业人员的工作卓有成效/6l正确的人际关系/64有效的会议/69第4章如何发挥人的长处/72要用人所长/72如何管理上司/94充分发挥自己的长处/97第5章要事优先/101摆脱昨天/105先后次序的考虑/110第6章决策的要素/115有关决策的案例研究/116决策的五个要素/124第7章有效的决策/145个人见解和决策的关系/145反面意见的运用/152决策与电脑/16l第8章结论:管理者必须卓有成效/168德鲁克小传/176德鲁克重要作品出版年表/177

点评

  “全世界的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色,我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用汽车前首席执行官杰克·韦尔奇

节选1

第1章  有效性是可以学会的

    智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

何谓管理者

    在一个现代的组织里,如果一位知识员工能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

    美国报纸上曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道,最能清楚地说明这一点。

    记者问:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的部属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是惟一的负责人。当我的部属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形之下,应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任总是归于我的,但行动的决策则由战场上的各人自己决定。”

    在游击战场上,每一个人都是“管理者”。

    在本书中,“管理者”一词,将泛指由于其职位和知识,必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。但是这并不意味着大部分知识员工都是管理者,因为知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的,不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下,知识员工中管理者的人数,往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

    不论职位的高低,凡是身为管理者,就必须力求有效。

    本书引用的许多实例,都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验,这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多,而且因为高级主管常为人所共见。同时,也是因为大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。

    但是,本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之,是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。

    假如有效性是人类的一种天赋,就像音乐天赋和绘画天赋一样,那事情可就糟了,因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效性人士,训练他们,以发挥他们的才干。但是即使这样,我们恐怕也很难发掘到足够的人才,以满足现代社会的需要。说实话,如果有效性只是人类的天赋,那么我们今天的文明即使尚能维持,也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明,所依赖的是大批具有一点有效性而且可以担任管理者的人。

    我认识许多有效的管理者,他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同,做事的方法也不同;他们的个性、知识和志趣,也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同,但却有一项共同点:人人都具有做“对的事情”的能力。

    在我认识的和共事过的许多有效的管理者中,有性格外向的,也有令人敬而远之的。有超然世外,卓而不群的,也有遇人羞答答的。有的固执独断,有的因循附和。有的很胖,有的则很瘦。有的生性爽朗,有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮,有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人,有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导者”的体型,也有的其貌不扬,显得毫无吸引力。有的具有学者风度,有的却像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣,有的除了自身的狭窄圈子外,其他一概不懂。还有些人虽不是自私,却始终以自我为中心;而有的却落落大方,心智开放。有人专心致力于他的本职工作,心无旁骛;也有人其志趣全在事业以外,做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱现代音乐。在我认识的那些有效的管理者中,有人能够运用逻辑和分析,有人却主要是靠他们本身的体验和直觉。有人能轻而易举地决策;有人却每次都一再苦思,饱受痛苦。

    换言之,有效的管理者,他们之间的差别,就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于缺少有效性的管理者,也同样各有各的不同类型。因此,有效的管理者与无效的管理者之间,在类型方面、性格方面及才智方面,很难加以区别。

    但是,那些有效的管理者,“异”中有“同”:不管他们拥有什么,不管他们是什么样的人,他们都有能发挥有效性的共同习惯。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内,还是学校内,他们促成有效性的习惯都一样。

    反之,我也发现,一个人如果没有这套有效性的习惯,则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力,和多丰富的知识,他必是一位缺乏有效性的管理者。

    换句话说,有效性是一种后天的习惯,是一种实务的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。从表面上看,习惯是很单纯的,一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。不过要把习惯建立得很好,却是不容易的。习惯必须靠学习才能获得,就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表,一遍又一遍,直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”,那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得不断地实地去做不可。

    记得小时候我的钢琴老师告诉我:“你弹莫扎特的曲子时,也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好,但是并没有理由说,你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。”回想起来,我的钢琴老师显然少说了一句:最伟大的钢琴家,如果不肯辛勤演练,也一定无法演奏莫扎特的曲子。
换言之,我们没有理由说自己是平庸之才因而不加演练。当然,即使演练,也不一定能成为大师,成为大师,有赖于特殊天赋。可是我们需要的只是一般能力,只是能演奏出音阶来。

    下列五项主要的习惯,是成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯:

    1.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

    2.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

    3.有效的管理者善于利用“长处”,包括自己的长处,上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

    4.有效的管理者集中精力于少数主要的领域,在这少数主要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序,而且坚守其设定的优先次序。他们知道:“要事第一。”此外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

    5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题,也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策,数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”,而不是令人眼花缭乱的“战术”。

    以上这些就是管理者有效性的要素,也就是本书的主题。

节选2

第3章我能贡献什么?

    有效的管理者,必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。

    重视贡献,是有效性的关键。所谓有效性包括:自己的工作——其内容,其水准,及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用,例如会议或报告等。

    可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

    管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后,管理顾问开始问了:“你在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答总不外是:“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说:“呵!我要管800多人的工作!”但是很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”

    一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说:一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。

    重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”,惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此,他将会考量自己的技能、专长、作用,以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品为商品、为政府服务,或为健康医疗,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为是卓然不群的。

    管理者如果不自问“我可以有何贡献”,则目标不但短浅,而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。

    “贡献”这个名词,其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效:直接的成果,价值的实现,和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分,这要看管理者本人的个性和地位,以及组织本身的需要而定。

    重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

    重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

    最后要交代的是,我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、病人、社团,及政府机构以外的公众。

    总之,着眼于贡献,就是着眼于有效性。

节选3

第6章决策的方法

    有效的管理者,做的是有效的决策。

    他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

    有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨何者为例行性,何者为策略性,而不重视“解决问题”。他们的决策,是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的“常数”。所以,他们给人的印象,不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧,只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;他们需要的是好的决策,而不是巧的决策。

    有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折衷的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”,则不成为决策,至多只是一种良好的意愿。这就是说:有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础,但是决策的推行却必须力求接近工作层面,必须力求简单。

    决策方法的五个要素

    费尔和斯隆的决策,主要的意义,绝不是表示决策应标新立异,也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事,表示了下面的几点:

    1确实了解问题的性质,是否确属“常态”,只有建立一种规则或原则的决策才能解决。

    2确实找出解决问题所需的规范,换言之,应找出问题的“边界条件”。

    3应仔细思考确能满足问题规范的正确途径,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

    4决策方案,应同时兼顾其确能执行的方法。

    5注意在执行的过程中,搜集反馈资料,以印证决策的适用性及有效性。

    这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。

    有效的决策人,首先需要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,则应依原理原则来根治;而偶然发生的例外,则按情况做个别的处置。

    一位有效的决策人,碰见了问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候,另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题,不会以消除表面症候为满足。

    纵然问题确是偶发性的,一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

    因此,有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人,却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问:“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类的事件吗?”他必常想:这一问题的解答,将可能引发什么结果?例如是否能消弭车祸?然后观察是否果然消弭了车祸。最后,当出现了别的非常事件时,当出现了他的解答所不能解释的事件时,或者当发生的结果竟与预期不符时,他又回过头来再检讨原来的问题。

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