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樊瑞视点

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日志

 
 

《卓有成效的管理者》节选二  

2006-10-14 14:40:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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节选4

第7章  如何做有效的决策

    有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。

    人总是从自己的见解开始,故要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。因此惟一严谨的方法,惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:“假设”是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的“假设”,才值得我们重视。经不起验证者,就只有放弃了。

    有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。因此,有效的管理者会问:“要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?”“要验证某一见解,应有些怎样的事实?”他会培养出一种习惯:他自己这样问,也使与他共事者这样问,认清需要观察些什么,需要研究些什么,和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人,负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

    但是最关键性的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然地会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的,一项真正适当的决策是如何达成的,我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策人,为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。

    换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

    据说,通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话:“诸位先生,在我看来,我们对这项决策,都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说:“现在,我宣布会议结束,这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时,能听到相反的意见,我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”

    斯隆先生真是了不起,我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调,不能先有结论,而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是,正确的决策,必须从正反不同的意见中才能得到。

    有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

    一位管理者之所以受聘为管理者,并不是要他做他“喜欢做”的事,而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。

节选5

第8章 结论:卓有成效是必须学会的

    本书至此,已告结束。全书讨论的内容是以如下两项为前提的:

 管理者的工作,必须有效。

 有效性是可以学会的。

 人们聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者对其服务的机构,负有有效性的责任。那么,管理者应该学些什么,应该做些什么,才不辜负其管理者的职责?本书答复这一问题,是认定组织及管理者均以绩效为目标。

 本书的第二个前提,认为有效性是可以学会的。故本书探讨了管理者的绩效的每一个层面,本书研讨的顺序,在于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书,因为有效性虽然人人可“学”,但却无人可“教”。有效性不是一门“课程”,但却是一种“自我训练”。本书从头到尾,其结构、其研讨方式,均随时不忘一个问题:“一个组织的有效性是什么?一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么?”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题,这是理所当然的事。

 我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序,回顾本书所得的结论,就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面:原来所谓有效性,乃是一个人自我发展的关键,是组织发展的关键,是现代社会之所以有生机的关键。

 1有效性的第一步骤,是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”,但却是“机械式的”。时间的记录,并不一定要由管理者本人自己动手,最好是交由秘书或助手来做。但是,只要管理者肯开始这第一步,他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观,也必进步很快。而且,只要持之以恒,当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。

 分析时间的记录,及消除种种不必要的时间浪费,有赖于管理者采取某些行动,和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为,改变其与他人的关系,及改变其所关切的事项。因此,接着的问题,是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,及衡量各项工作目的的轻重。其结果,必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表,每隔数月检讨一次。这步工作着实攸关管理者对时间(管理工作最稀有的资源)运用的效率。

 2第二个步骤,是管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献,较第一步深入了一层:由技术进入到观念;由机械进入到分析;由效率进入到成果。这一步功夫,是培养管理者的自省:为什么他的组织聘他为管理者?他应该对组织有什么贡献?这项自省功夫并不复杂。管理者关于贡献的自省的问题,仍然是颇为干脆的问题,且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后,却应该“责己以严”;应该想到自己的目标及组织的目标;应该进而关切个人及组织的价值。这就是:应以高标准来要求自己。尤其重要的是,这些自省,是要求管理者负责,而不是要求管理者以下属自居,以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献,则其所重视的应当不仅为“方法”,而将是“目的”和“目标”。

 3第三个步骤,发挥人的长处。这个步骤,基本上是一种行为的态度问题。这是对“人”的尊重:尊重“自己”,也尊重“他人”。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是“力行以求知”,也是“自我发展的实践”。管理者果能发挥人的长处,当能使个人目标与组织需要相融和,当能使个人能力与组织成果相融和,也当能使个人成就与组织机会相融和。

 4本书第5章说明“有效的工作次序”,可以与第2章“认识自己的时间”互为呼应。我们说,这两章的内容,实在是管理者有效性的两根支柱,缺一不可。但该章讨论的不是管理者的时间资源,而是管理者的“产品”——管理者和组织的绩效。在这一章里,记录和分析的对象不是“管理者所‘遭遇’的”,而是“管理者所应努力‘促成’的”。所以,这一章没有讨论“信息”,而是讨论“性格”——诸如远见、自信和勇气。换句话说,这一章的课题是“领导”,但所谓“领导”,并非指智慧和天赋的领导,而是人人皆可达成的专心、决心和目的的领导。

 5本书其他几章,研究有效的决策,其重心在于合理的行动。关于这一问题,我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤。但是前人也告诉我们许多路标,指示我们如何从第一步走到下一步。举例来说,管理者究竟应该如何才能在认定某一类事件是否为“例行事件”之后,进而找出决策所需的边界条件,本书并无具体说明。因为具体的方法,也视个别情况而异。但是,应该做些什么,和应该按怎样的顺序,却是极其明显的。管理者只要跟着这些路标,就能训练和发展他们自己的判断力。有效的决策,固然有赖于一定的步骤,也有赖于分析的能力。而有效的决策,在本质上却是一种行动的规范。

 关于管理者的有效性,“自我发展”其实远比“训练”重要得多。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。但是,知识、技巧和习惯,不论学到什么程度,如果他不能先发展自己的有效性,终将对他不会有太大的帮助。

 有效的管理者的自我发展,是组织发展的关键所在。企业机构如此,政府机构如此,其他研究机构、医院,以至于军事机构,均莫不如此。这是任何组织迈向成功的必经之路。管理者如能有效,则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且,个人的眼光,也必随之提高。

 这样,则组织的业务不但能蒸蒸日上,而且能承担新的业务,启发新的目标。管理者有效性的发展,实不啻为对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神,我们就能因此转移视线:由专注于问题转而重视机会;由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界,则外界各方的贤才,将不请自来,内部既有的人力也将获得更大的激励,做出更大的贡献。组织拥有优秀人才,并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才,是由于鼓励自我发展的结果,因而标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果,当有赖其每一分子均能切实自我训练,成为有效的管理者。

 现代社会是否能在经济方面具有生产性,是否能在社会方面具有旺盛的活力,实寄望于管理者的有效性。

 本书曾屡次说到:知识员工已迅速成为发达国家的主要资源,员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大,知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于发挥知识员工的生产性。

 尤其重要的是,管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和长处的发挥,有赖于知识员工的心理需要和社会需要,能否与组织及工业社会互相融和而定。

 知识员工本身,经济上通常不是问题。知识员工大部分生活富裕,他既有职业的安全,也有充分流动的自由。但是他在组织中服务,他的心理需要和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员,也自视为专业人员。但是在组织中,他却只是雇员的身份,处于“听命于人”的地位。他的工作,虽然属于知识工作的领域之内,但是事实上他的知识权力,却必须服从组织的目的和目标。在知识工作的领域中,并无长官下属的关系,只有年龄的长幼。但是,组织却不能没有等级制度。这些自然不是今天发生的新问题。长久以来,军队和政府机构早就知道了,而且也早已知道解决的方法。但是,这些问题却是实实在在的问题。知识员工并不是不能安贫乐道,但问题是知识员工常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说,就是他们会产生所谓“疏离感”(alienation)。

 19世纪的发展中国家遇到的社会问题,是体力工作者的需要与经济发展的冲突。到了20世纪的今天,当时的那些国家已经成为发达国家了,它们的社会问题却是知识员工的问题了,即知识员工的职位问题、职能问题,及其满足的问题。

 管理者有效性的自我发展,是这一问题惟一可行的答案。惟有走这条路,才能使组织目标与个人需要相符合。惟有走这条路,管理者才能发挥人的长处,组织绩效才能与个人成就相符合。惟有有效的管理者,才能使他的知识成为组织的机会。惟有有效的管理者重视贡献,才能使他的价值成为组织的成果。

 今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人提供贡献;对个人而言,需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性,才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之,有效性确实是必须学会的。

    本书的基本观念:
    ·对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。
    ·管理者,就必须卓有成效。
    ·卓有成效是可以学会的!
    ·如此,一群平凡的人,就做出不平凡的事。
    本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。
    一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:
  1、重视目标和绩效;只做正确的事情。
  2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。
  3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩效的团队;他知道每个人都有能力作出更多的贡献,他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标,以提高自己和他人的工作水平。
  4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要,必须经过相当长时间的深思熟虑。在这一点上,卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。他无需过分顾忌人际关系,因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具,就会自动地生成良好的人际关系;他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系,并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离,为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效;他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
  5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。
    6、他只做有效的决策。
    在本书中,"管理者"一词,将泛指由于其职位和知识,必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。但是这并不意味着大部分知识员工都是管理者,因为知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的,不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下,知识员工中管理者的人数,往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。
    不论职位的高低,凡是身为管理者,就必须力求有效。
    本书引用的许多实例,都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验,这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多,而且因为高级主管常为人所共见。同时,也是因为大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。
    但是,本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之,是专门为那些我称之为"管理者"的人而写的。

   跟85岁的彼得·德鲁克在一起的那一天,彻底改变了吉姆·柯林斯的生活。

        1994年12月,吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作——《基业长青》(Build To Last)后,第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访彼得·德鲁克。

        我如何贡献?

        当柯林斯来到德鲁克的住处,他不禁犹豫了一下,再一次对照了一下地址以确认没有走错门,出现在柯林斯眼前的是一处颇为简朴的住宅,房前停着两辆小型丰田轿车。对于一位普通的大学教授,这样的房子也许还说得过去,可是他要拜见的是现代管理学之父、美国彼得·德鲁克管理研究生院的创始人、美国企业家的导师——彼得·德鲁克。柯林斯时年36岁,在管理学界还没有什么影响,而彼得·德鲁克已是85岁高龄的老人,并且已到了“只要一提到彼得·德鲁克,在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”的境界。

        那一天德鲁克给柯林斯留下了深刻的印象。在谈到德鲁克与其他管理大师的不同之处时,柯林斯说:别人都在问“我如何成功?”而德鲁克却在问“我如何贡献?”别人都在追问“我怎么做才能使自己有价值?”而后者在问:“我怎么做才能对别人有价值?”柯林斯说:“回想一下跟85岁的彼得在一起的那一天的价值,他彻底改变了我的生活,就在那一天!”

        其他的管理大师都试图给别人指点迷津,而德鲁克却依然把自己看作是一名学生。柯林斯深知德鲁克对时间的珍惜,在占用了大师一天时间后,柯林斯问道:“我如何感谢您?我如何报答您?”德鲁克答道:“你已经报答我了,从我们的谈话中,我已从你那里学到了很多东西。”“走出去,使自己成为有用的人”是德鲁克送给柯林斯的忠告。柯林斯是个才华横溢的人,可德鲁克一直认为,如果你不能把才华用于实践之中,才能本身毫无用处。事实上,许多有才华的人一生都碌碌无为,因为他们把才华本身看作是一种结果。知道这一点,我们就不难理解,为什么个人的智商是120而组织的智商只有60。柯林斯没有辜负德鲁克对他的期望。在写完《基业长青》之后,他又出版了《从优秀到卓越》。需要提及的是,德鲁克在2004年和约瑟·马可西拉罗教授(Professor Joseph A· Maciariello)联合出版了他的第36本著作《德鲁克文选》(The Daily Drucker),为了认可这位晚辈在管理学方面的建树,德鲁克打破一直以来由自己为作品写序的惯例,让柯林斯为自己的新书写序。在我读过的德鲁克所有著作中,《德鲁克文选》是唯一一本由他人作序的著作,这一例外体现了两代管理大师在思想上的高度一致。

        德鲁克早年在德国留学,他晚上常到歌剧院去听歌剧。有一次,19世纪意大利伟大的作曲家威尔第(Verdi)的最后一部歌剧《福斯塔》给他留下了深刻印象。对来自音乐之乡的德鲁克来说,这部歌剧的完美使他感到震撼(德鲁克出生在奥地利的维也纳,他的父亲阿道夫·德鲁克创办了“萨尔斯堡音乐节”)。德鲁克到图书馆去查找意大利伟大的作曲家威尔第的背景资料,他惊奇地发现,威尔第于1883年(时年80岁,当时欧洲男子的平均寿命只有50岁)谱写了他最后一部歌剧《福斯塔》。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说道:“我一生都是音乐家,且一直极力达到完美的境界,而我一直很困惑自己是否已达到这个境界,只是下定了决心再努力一试。”这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。德鲁克立下誓言:如果我能活到80岁,我要写到80岁。德鲁克以实际行动在履行自己的诺言,从85岁到95岁这10年中,他又出版了10本著作,以每年一本的速度为人类贡献他的智慧!德鲁克在谈到他的职业时曾说:“写作是我的职业,咨询是我的实验室。”

        德鲁克在政治学、社会学和管理学的精深造诣不是因为他的才智而是因为他的勤奋。他每隔三四年就会选择新的主题来研究,可能是统计学、中古史、日本艺术或经济学。60多年来,德鲁克仍然保持着每隔一段时间选择一个主题来研读的习惯,他现在又在重读莎士比亚。

        《基业长青》与《管理实践》

        吉姆·柯林斯对于管理的贡献在于,他和他的团队花了6年时间通过对38家美国一流企业的系统研究, 回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题。这些公司不是因为有了伟大的构想,也不是因为有了一位富有魅力的领导人,更不是以追求最大利润为首要目的,而是有指导实际运营的核心价值观。高瞻远瞩的公司的成就绝不只是创造了长期的经济报酬而已,它们已经融入社会的机构里。我认为,吉姆·柯林斯的《基业长青》对彼得·德鲁克的《管理实践》一书提供了进一步的实证支持。1954年德鲁克在《管理实践》一书中主要以通用汽车、通用电气、IBM、西尔斯、俄亥俄铁路公司、美国研究所、美国邮政管理局为研究样本。他当时对企业目的的假设,40年后由吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中再一次进行了验证。

        1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出,企业的目的是创造客户,为客户提供产品或服务,而不是利润的最大化。但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的,而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因,而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化,而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险,以此来规避损失。

        德鲁克对企业的独特见解是,要想知道什么是一个企业,必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上,企业的目的必须存在于社会之中,因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义:创造客户。是客户决定了企业是什么。因为只有客户,通过其对商品或服务的购买,才使经济资源转化为财富,物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。客户想买什么,什么是他们的认知价值,那才是决定性的。他们决定着企业是什么,企业生产什么,企业是否会兴旺。

        创造客户是这样一种事情,只要你不掌握它,你就会失去它。在变化万端的服务经济中,求得生存的唯一之路,就是创造和留住顾客。你可以拿出世界上最好的产品和服务,但是如果无人问津,那你肯定要失败。企业的成功。出发点和落脚点都在于你为客户服务的方式,即不但满足客户的需要,而且向他们提供超值的服务。要是经营策略、制度和服务员工的焦点不能凝聚于客户的需要和期望上,企业就将无法存活。

        《管理实践》的问世,标志着现代管理学作为一门学科的诞生。由于彼得·德鲁克将管理学发展成为一门可以传授和供人们学习的学科,他被誉为现代管理学之父。其实,德鲁克对于世界的贡献不仅限于管理学。1939年德鲁克出版了他的第一本著作《经济人的末日:论极权主义的根源》,在该书中,他深入剖析了法西斯主义的荒谬性:“它是反自由的,但同时又是反保守的;反宗教而又反无神论;反资本主义又反社会主义;反战争又反和平;反对大企业,却又反对工匠和小店主。”“极权主义发源于整个西方普遍的价值崩溃、信仰崩溃和制度崩溃”,二战是“一场为西方社会未来而进行的内战”。1940年法国沦陷后,英国首相丘吉尔把该书列为英国军官学校的必读书并在伦敦《泰晤士报》上撰文高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。

        企业的目的只有一个适当的定义:创造客户。

        是客户决定了企业是什么

        二战期间,德鲁克花了18个月时间研究通用汽车公司并撰写了《企业的概念》一书。这是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。该书的重要贡献还在于,德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。《企业的概念》 成为第一个试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的著作。因此,德鲁克成为第一位企业管理咨询顾问。2000年,我在美国彼得·德鲁克管理研究生学院学习期间第一次阅读该书,难以相信这是一本出版在半个世纪以前的管理学著作。如果你不看出版日期,你一定会认为这是一本刚刚出版的管理学著作。德鲁克在该书中提出的“分权”、“事业部”仍是我们21世纪企业组织设计的基本原则。

        50年后,吉姆·柯林斯在《基业长青》中发现“我们的研究和德鲁克的著作深深契合,事实上,我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作,像1946年出版的《企业的概念》,1954年出版的《管理的实践》,1964年出版的《成果管理》,你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上,在我们做这个研究时,遇到很多深受德鲁克作品影响的公司,惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。”

        杰克·韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克,“1981年,我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一或第二的位置,要么就退出这个领域。”“我认为,如果这个世界上真的有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人应该是彼得·德鲁克。”

        他在管理学方面的真知灼见不但影响着美国的企业和美国的管理者,同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。2001年~2003年,我在《IT经理世界》曾通过“解读德鲁克”专栏系统介绍过德鲁克的管理思想,但我发现,在短时间内了解德鲁克管理思想的精髓是工作繁忙的管理者的共同需求,为此,通过我对德鲁克管理思想系统的研究,我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内,我把这个框架称之为“德鲁克的1358”,我将近期通过《IT经理世界》和读者一起分享我过去几年的一点心得。

        我想借用德鲁克常讲的一个寓言来结束本文。公元前440年,古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。今天,这座雕像仍然伫立在雅典的帕德嫩神殿屋顶上。但是当菲迪亚斯完成雕像,要求支薪时,雅典市的会计官却拒绝了。他说:“这座雕像伫立在殿堂屋顶,而殿堂又位于雅典最高的山坡上,你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽?没人能看到雕像背面!”

        菲迪亚斯反驳说:“你错了!上帝会看见的。”

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