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日志

 
 

解读中国式管理[六]  

2007-02-02 11:27:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不可重复性—“中国式管理”的致命缺陷

文/孙景华

  “可重复性”成为工业时代以来、以制造业为主、现代企业管理最显著的标志,它使得传统的个人随意性管理的不确定性,变得确定并且可以沿承,这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”,已经悄悄地被“管理一个组织”所取代。

西方管理模式的可重复性

  当我们今天谈论起企业的“最高管理者”———譬如企业家、CEO或是总经理———它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说,现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁,而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。

  这样做的原因很简单:当“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后,就意味着每一个人都有可能成为卓越的企业家,其一,由于管理者或者说企业家的岗位职能被分析确认,因此,它就成为了每一个人都可以学习的知识,其二,由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认,从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能,其三,由于可学习性和可继承性的出现,使得企业组织的基业长青成为了可能,否则,就会成为老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度相等,一个天才而卓越的老板的消失,就意味着企业同时消失。

  但是,在传统的商业时代,没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务,通常来说,人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人———“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧,他的优秀而卓越的商业才能,仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历的积累锻造而成,即无通用普遍的可学习性,又无后人的可继承性。事实上,华人首富李嘉诚拥有杰出的个人商业才能,但是,他的企业只属于他自己,因为他卓越的商业才华,是不可重复的,即使是他的儿子都很难近距离地学习、甚至连模仿都很艰难,这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

  事实上,现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就,正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得,或者说,正是岗位或职务“可重复性/可替换性”的出现,才使得企业成就成果的出现,不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。在工业时代的初期,汽车制造只能依赖于极少数的、专业的熟练工人,因此,汽车产品也就成为了少数有钱人的专利产品。但是,科学管理和流水线生产方式的出现,使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性。当双手黑乎乎的挖煤的工人也能造出“神秘的汽车”时,就意味着每一个人都会因岗位标准工作能力而可以后天学习,从而使得每一个平凡的人,都成为了“不平凡的人”。

中国式管理的致命缺陷

  事实上,我们今天谈论企业管理,它隐喻着一个前提:我们是在谈论如何让企业组织持续性的增长,并实现企业组织的基业长青。因此,它是围绕着企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究的。但是,传统商业管理却反其道而行之,它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧,其中,掺杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术。事实上,直到今天,也未有事实证明,洞察人情和权谋之术可以带来企业效益和效率。相反,倒是有大量的事实证明,个人的所谓世事通达和平衡能力,带来的成果往往是个人地位的巩固和维护。

  更准确地说,中国传统商业的管理逻辑认知,是发生在“人”的层面,而并不是“组织”层面。它所强调的是个人的悟性,而不是建设组织能力。因此,它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上,如果一个“管理者”的能力只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得,那么,它的成本不但十分高昂,甚至常常会以失败为代价来获取。同时,它也没有任何的可继承性,甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟,从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

  虽然我们一直非常反感西方式管理,但是,迄今为止,几乎所有中国企业获得的管理成果,都包含或是主要以西方式管理为主,从战略设计、组织结构到绩效考核,涵盖了管理的方方面面。因为所谓的西方式管理,其实就是现代企业管理体系。管理大师德鲁克所开创的管理学,并非仅仅是为美国企业服务,而是为世界企业管理作出的贡献。虽然一些中国的企业家或管理者宣称他的管理是中国式的,但事实上,仅仅是个人的某些观点或工作方法,穿插在了企业整体的现代管理体系中。

李嘉诚以西方管理为主

  华人首富李嘉诚不但拥有杰出的个人商业才能,同时,也是中国传统商业精神的推崇者和亲身实践者。但是,即使是这样,李嘉诚在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时,也不忘提醒台下那些虔诚的MBA学员:“事实上,我是依靠西方管理的模式,不然也难以从50年前的个人的小型公司,发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。

  实际上,推崇中国式管理,本身就是滑稽可笑的事情,因为中国的传统商业智慧,是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代。今天的中国,已经进入到了工业时代和知识与信息时代,更确切的说,农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业,二者的管理逻辑恰好是相反相悖的。事实上,在国外,也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术,但是,没有人会把卡内基的“成功学”当作“管理学”来学习。因为他所讲的是个人成功之道,而不是企业的成功之路。从这个意义来说,所谓的“中国式管理”,最好听的说法,也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

中国式管理应该重建新儒商

来源: 武汉晨报

 5月18日、19日,被誉为“中国式管理之父”的曾仕强教授来汉授课,诠释符合中国人民族性和“儒”文化特色的管理之道,两天的课程学费高达1.28万元。天价学费也在武汉培训市场引起较大轰动,儒商这一概念再度引起社会的关注,曾仕强提出的“中国式管理”能否重建新儒商,给企业带来更多改变?

    左手“论语”右手算盘

    儒商有广义和狭义之分,从狭义来说,是指以儒家思想为核心价值观念的企业经营管理者。从广义来说,是指具有现代人文道德、有社会责任感,又具有现代管理能力和创新意识的企业家。

    早在上世纪80年代,瑞典科学家汉内斯·阿尔文博士就指出:“人类要生存下去,就必须回到25个世纪以前,去汲取孔子的智慧。”“亚洲四小龙”的崛起也让人们开始思考把东方哲学的精髓尤其是儒家思想融入企业管理的可能。不过,较早借鉴中国儒家思想进行管理的却是日本企业界,松下幸之助就是主张“仁者爱人”的代表。在我国,海尔也是运用儒家思想比较成功的企业之一。上世纪80年代,张瑞敏带头砸毁了76台有缺陷的冰箱,这一砸也是本着对消费者负责的态度,背后其实就是一个“信”字。深悟“仁义礼智信”和“以利统义”之精髓,儒商们正成为中国新兴崛起的智慧型商人。

    “中庸之道”引发争议

    在中华儒商领袖营讲座上,曾仕强给企业家支了两招:“只提问题,不给答案”和“提问后不要求部属马上作答,要给他时间思考”。将重诚信、讲仁义引入到企业管理中,大部分人都会认同,而对于儒家精神中的中庸之道思想,社会的反响却不尽相同。

    武汉市伟思企业管理顾问有限公司负责人周思梅说,现代社会提倡和谐,对中国企业来说,高层管理不能仅仅实施美国式的结果导向型管理,更应是一种人性管理。运用中庸之道,看似无为而治,其实是一种更高层次的管理,此时,管人心远胜于制度管理。

    湖北朝阳职业培训学校校长周胜利则认为,诚信是儒商精神的可贵之处,但中庸之道对企业管理仍存在不利影响,使企业缺乏创新精神,没有原则性,这也是企业难以做大做强的障碍之一。也有人认为,在竞争激烈的现代社会,“西药治标,中药治本”,两者都不应该放弃。

    “中国式管理”能否消化

    对中庸之道的争议,也引发了社会对企业管理改革的争议。在中国企业纷纷学习西方管理模式和制度的大背景下,曾仕强提出了“中国式管理”的概念。他认为,中国管理哲学妥善运用于现代化管理,使其在中国环境中具体落实,才能获得效果。他指出,中国式管理最大的价值在于对人的尊重。只有先把人做好,然后才能谈管理。

    对于中国式管理与其他管理模式的差别,周思梅认为,美国式管理强调专业性、效率性,重视专业知识;日本式管理强调协同作战,重视团体精神,而中国式管理注重变动性,一切看情况。作为一种儒商管理,中国式管理更符合中国的企业文化。

    因为,中国式管理更是中国式的管理哲学,指出了中国管理的发展现状和根源,而不像西方管理科学一样给出具体方法和措施,为此,也有些企业认为没法完全引用吸纳。小蓝鲸董事长刘国梁就曾指出,曾教授的观点听起来与常理不同,思想上需要“大转折”,要把他的理论付诸实施,需要一个对接的过程。

    不过,也有听过讲座的企业代表认为,培训只能指出一个方向,能够从中吸收部分已属不易。何况,企业的感悟不同,决定了培训效果的不同。

中国企业管理魔咒:1人站着必然有99人跪着

文/邱旭渝

  一、“捆绑吊打”成企业  

  在亲身经历与深入解剖中国企业的内部管理体制与机制后,困扰中国企业的不是制度、也不是流程,更不是技术、产品与服务,困扰中国企业管理的魔咒是:在一群人中,有一个人站起来必然要有九十九个人跪着,管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。  

  凭什么一个人站着让九十九个人跪着,方法不用找,我们的老祖宗早就为我们准备好了,那就是“捆绑吊打”。  

  捆:用工资或福利、期权或持股等利益来九十九个人心甘情愿地被企业捆上,人才招聘过程中就是典型的捆人的过程,看起来很公平,你要得到相应的工资福利待遇,就必须接受企业来“捆”你。  

  绑:用繁杂的工作量、复杂、严厉的制度、随心所欲的处罚等来把九十九个人牢牢地绑在企业的生产线或管理线上。  

  吊:永远给你九十九个人一个不上不下的位置,顶多是全跪、半跪、跪一条脚之间选择,反正只能跪着,只是跪着的人还有所差异。  

  打:对那些胆敢站起来的人或坚持不愿意下跪人,毫不留情地予以严厉的打击、制裁和清除。  

  如此一个老板站起来了,九十九个员工跪下去了,站着的人永远不希望跪着的人站起来,跪着的从,哪个不想站起来?所以一个企业的老板在完成了“上陈父子兵、打虎亲兄弟”的原始积累和发尽其所有期以后,几乎需要用百分之八十以上的精力来解决跪着的下属与员工错综复杂、层出不穷的问题。  

  二、中国企业成长过程中的两道坎  

  今年参加了几次企业的论坛,也有更多的机会与国内的企业家面对面的交流,看到中国的企业家忙、累、苦、烦,经常听到的一句话是“企业离开我一天都不行!”隐喻的话是:我一天也不能让企业离开我而存在。 

  如有一家企业,经过十五的发展,已经有十五个亿的经营额,企业的规模在业内也是名列前茅,但是企业老总每天只能睡三四个小时觉。原因很简单,因为老总在公司内是站着的,跪着的一群人是不可能独立自主地完成所有的工作,老总如果不亲问,工序与流程就一定于会出现断裂,影响企业的日常的生产、经营与管理。同时老板在在家里是站着的,在外面却又是跪着的,甚至随便的一个政府官员、客户采购、财务人员,都要花费精力与时间去接待与应酬。老天是最公平的,给每一个人一天就只有二十四个小时的时间,如此只能牺牲自己的睡眠,以透支自己的生命与健康来维持,维持这个集团老总的尊称。  

  再例如有一家企业,已经有七年的历史,公司经营额已经接近超近亿元大关,虽然数额不大,但在行业里已经处于龙头老大的地位,深入到企业进行了解,甚至与每一个部门的员工进行接触交流后,发现企业已快了火药桶了,情绪与抱怨的情绪长期得不到释放,对立与对抗事件随时可能爆发,部门与员工都已经到了心理承受的极限。部门与个人职能不清导致一切流程与制度都归于无效,公司唯一最清晰的就是严厉的处罚。公司的内部管理基本沿袭了公司发展初期的“游击战”的模式。  

  这两类企业是目前中国企业最痛苦的企业,也是最需要智者服务的企业。第一个企业已经有了相当规模,已经具备了让资本说话的时候,企业发展初期同是靠人才与技术创造企业,企业发展到了如此规模就要人资本创造人才与技术。所以必须首先恢复资本的流动性和自由性,让资本走出企业、走出生它养它的那些土地,否则成也萧荷、败也萧荷,一群让你站起来的人,最后一定会让你连跪的地方都找不着。因为是笔者家乡的企业,笔者格外地倾心,给公司老总的建议是:让资本与技术说话,放下那一群只会跪着的人或只想让你跪着的人,让资本走出家乡、走出国门。  

  第二类企业是国内民营企业必然会遇到一个过程,企业在经历原始积累和发展后,企业要从“人治”转向“法治”,制度和流程说话,让跪着的人站起来说话。笔者以法律顾问与管理顾问的身份进入企业,首先松开那些求全责备,苛求完人的处罚制度,改为更为人性的奖罚制度,将部门的职能与个人的职责明确化、清晰化,同时建立企业内部信息传递系统,确保企业内部的信息畅通无阻,让企业所有的指令与信息处于标准化、专业化、格式化、流程化,目前这项工作正在推进之中。  

  五年、十五年这是中国企业发展的两道坎,如果这两道坎过不好,企业就可能元气大伤,最后又归于沉寂。

  三、《礼记》传统捆绑文化基因的始作蛹者  

  人的三个基本欲望,权力的最大化、利益的最大化、交配权的最大化,外加一部《礼记》奠定了中华文明的基础,从此中国的政治、经济、文化无不被深深地打上“食色性也”以及保障“食色”权力烙印,《礼记》就是维护这个权利的圣经。以《周礼》这核心的礼教文化经过孔子、孟子等不遗余力的推崇,而成为了儒教,整整影响了中国数千多年历史,直至今日依然无处不在。  

  以礼教为核心的中国传统文化表现为:  

  1、王者天下,也就是《诗经?小雅?北山篇》中说的“溥天之下,莫非王土;率土之滨,莫非王臣。”也就是说,普天下的土地与百姓都属于王者所有,王者对天下的人和物都有绝对的控制权。  

  2、王者之下,权力与利益的分配采用分封制和井田制。分封制即:“天子建国,诸侯立家,卿置侧室,大夫有贰宗,士有隶子弟,庶人工商各有分亲,皆有等衰。”(《左传》桓公二年)  

  井田制的典型概括:“公食贡,大夫食邑,士食田,庶人食力,工商食官,皂隶食职,官宰食加。”(《国语·晋语四》)通过分封制授予同盟者以对土地、人的控制权,井田制则是统治阶级对普通百姓的利益控制方式,通过人身控制达到利益控制的目的。以后的郡县制、科举制,逐步把以血缘关系以核心的分封的主体扩大到社会的精英阶层,借助社会精英的力量来完成对百臣民的控制。奴隶社会以人身控制为主、封建社会以财产控制为主,但是人身依附关系的主线依然不变。  

  3、王者之下,均有等级,庶人与女人无权。  

  中国古代等级森严的宗法制度的基本内容有二:  

  其一是“别子为祖,继别为宗,继祢者为小宗”(《礼记·丧服小记》),按照宗法制原则,周王嫡长子有继承权,其他诸子有的受封为诸侯,有的在畿内分得采邑,称为别子。他们分别在自己的封地内建立宗庙和相应的政权机构,分成若干新的别宗,受封的别子实际上成为这些别宗的始祖,他们的封地和爵位也由嫡长子继承,成为别宗的宗子,相对周天子而言,他们是“小宗”,而在自己的宗族内则为族长,是“大宗”。  

  其二为“尊祖敬宗”。尊祖:历代祖先以始祖为中心,按昭穆制排列,都有一定地位。敬宗:“宗子维翰(榦),宗子维城。”(《诗经·大雅·板》)  

  按照宗法制度的组织形式,周王既是普天之下最高的统治者,又是全体姬姓宗族的“大宗”,得到全体宗族的敬仰和支持,故可以巩固统治。 

  宗法制的特征有:等级森严;族权与政权、财权的结合;以血缘关系维护政治关系;适用于同姓范围。  

  等级森严的宗法制度带来的结果:庶人无权、女人无权,前者为食、后者为色。“三纲五常”、“三从四德”就是最集中的体现。一切都是围绕着人对人的控制,君对臣的控制、上对下的控制、长对幼的控制、官对民的控制。  

  4、高度的集权与专制,无论是来自政权还是族权,都是以强制、控制、专制、甚至捆绑式的奴役为基本形式,自上而下对社会每一个成员进行无所不在的人身控制。  

  所以说礼教首开中国传统文化的先河,经过以孔子、孟子等代表人物二千多年的推崇和演绎,成就了浩瀚繁杂的中华文明,以礼教为核心的中国传统文化,既是专制文化也是捆绑文化,施绑者与被绑者的一次又一次的相互强暴与反强暴斗争,导致政权的一次又一次地不断更迭,也终究是换汤不换汤不换药,直到近代才有所改变,但其影响一直源远流长。中国传统文化就像一台巨大的软件刻录机,把其文化中各种成分与元素深深地刻录到一代又一代中国人的大脑里,每一个历史中的中国人和现实中的每一个中国人都好像是经过同一个软件刻录过的电脑,中国人的复杂、中国特色的不可捉摸、中国式管理的迷茫、中国律师业的困惑,无一不是因其强大的影响告成的。  

  每一个中国人对权力的一味的追求、对利益的分封的强烈渴求和事实上处于“井田”中的利益分配的强烈的不满,森严的等级制下人对人捆绑式的奴役和控制,人对人的人身控制、精神控制来实现利益控制,构成了中国现实社会人与人之间关系的基石,这也构成了是中国传统文化的基石。  

  5、熟人文化,有关中国人的熟人文化,是让外国人或海外归来的人觉得最不可思议的一件事。  

  熟人文化说白了就是“自己人”的文化,不是礼教文化的产物,而是部落文化的产物,可以追溯于盘古开天辟地之时,那时陌生人往往都被由于中国的传统社会是以农耕为基础的,“百里不贩樵(木炭)、千里不贩籴(粮食),人的活动空间非常有限,知道的人都是在生产生活中经常交往的人,而对陌生人则往往当作敌人杀了或当奴隶对待。”当然“面子文化”是则是熟人文化的延伸物,在一个封闭的熟人圈里生活,面子自然就不可能小事,轻则荣誉地位、重则身家性命。  

  当进入等级社会以后,“熟人”的概念则发生了变化,熟人是指宗法体系某一个阶层中的人,宗法体系以外的或特定的阶层以下的人,往往都被视为陌生人。也就是说原来的熟人也会因地位的变化,而把原来的熟人当作陌生人。“熟从文化”是对熟人的无原则的包容与迁就,同时意味深长对“生人”的残忍与无情。熟人文化在中国由来已久,这是中国传统农耕社会的固有产物,根深蒂固到了几乎不可动摇的地步。  

  文化就是赋予人类生产生活方式及过程特殊的含义,最早来自于图腾,以后逐步由迷信、宗教、科学。中华民族五千年的文明史中,传统文化的雏形在有文字记载前已经完成,《周礼》也不是应时之作,而是更久远的历史的产物,以后的确中国传统文化只是以其为基础得以发扬光大,并在不同的历史时期、以及在不同的地域传统文化都呈现出其独特的表现形式,尤其是在地域文化表现,更是经纬分明,在中国民营企业的成长与发展过程中更是表现淋漓尽致。  

  归结成一句话:一个人站着必须要有九十九个人跪着,而且跪着的方式不一样,一起打江山的兄弟与有着某种特殊亲缘与血缘的人,都视为“熟人”和“自己人”,“自己人”可以半跪着或者间隙性跪着或在“陌生人”面前站着,其它人都一律撂进深井,只能老老实实地跪着。  

  支撑一个人站着九十九个人跪着的“王者天下”威严的是“分封制”与“井田制”。在这种文化及基因的作祟下,企业往往是风水轮流转,兴也“王”、败也“王”,成也跪、败也跪,企业家被累死、被困死、被斗死、被吓死是再正常不过的事了。

  四、中国的企业必须突破“基因”魔咒  

  无论是商场还是官场,至今没有看到一个中国人能完全摆脱这种传统文化中“捆绑吊打”、“一个人站着九十九个人跪着”以及“王者天下”、“分封制”、“井田制”三合一的基因的魔咒,只要是中国人在面对一群人的时候,就会不由自主地落入魔咒的圈套中,身陷其中,难以自拔。  

  现在能看到的就是两个人,一是海尔的张瑞敏已经走出了这个怪圈,经过二十的艰难发展,玉汝于成,能充分的发挥资本、技术与人才的力量,超出他中国式管理的怪圈,脱离中国式管理的魔咒,在国际化的背景下开始企业新一轮的创新与发展。  

  第二个就是“小器之王”梁伯强,在把“根根头发都变成天线”的上下求索过程,悟透了货币资本与技术资本、智力资本三者的关系,把企业当成大家的企业、社会的企业,以对国家、民族、社会崇高的使命感和责任感来引领自己的企业,并在自己选定的领域中全力打造属于自己的“NO.1”,一群“绵羊”在一头雄狮的带领下,变成了纵横在全球背景的市场环境中的“狼群”。  

  当然也许还有更多的企业和企业家笔者没有机会发现,但从最近笔者参加的数次企业论坛或企业家的论坛中发现,中国企业家群体,成功者沉浸于“王者天下”的洋洋得意之中,没有成功者还正在处于孙悟空大闹天宫阶段,似乎一切规则都要向其让路,目标依然是:让我站起来,你们统统给我跪下去。  

  当然这仅仅是个过程,中国的企业与企业家以及中国的社会以极其沉重代价在承受着中国企业的蜕变,在传统文化基因的魔咒中,中国的企业家正以前赴后继之势在企业的高死亡率、短寿命困扰中寻求突破与发展。魔咒的作用无处不在,谁能挣脱魔咒,谁能跳出魔圈,谁就能获得新生。 

  但无论如何企业要摆脱魔咒,出路只有一条,就是用远大的目标和高尚的使命来统领企业。没有对国家、民族、社会及至全人类的责任感和使命感,这样的企业终究是行之不远,终有一天因市场的厌倦和抛弃而寿终正寝或落得个死无葬身之地。

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