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樊瑞视点

——追赶太阳,得寸进寸!

 
 
 

日志

 
 

任正非的窄门与张瑞敏的宽门  

2007-09-25 09:34:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  蹉跎岁月是产生哲学家的理想环境。40年经历了西方社会400年社会巨变的余华,自誉师承陀思妥耶夫斯基,用51万字的《兄弟》诠释了他的人生哲学。小说的主人公俩兄弟,一个选择了高大、正确、善良的宽门,另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。他们的沉浮裂变初看上去荒诞透顶,细品却暗合阴阳转化至理。做企业就是浓缩了的人生。人生只有浓缩到一定程度,有些景象才可以看得清楚。通过观察企业家不同的企业思维,可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是,企业家创业之初,沿着崎岖的小路,艰难跋涉,终于眼前铺开了宽阔的大道。可是成功后走熟了大道,却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。而惟有少数谦卑、警醒、敏锐的企业家,才能保持一种进取向上的势头。

任正非选择了窄门

  世界一流企业家,都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨宣布“微软离破产永远只有18个月”,李建煦则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”,松下幸之助干脆打起“危机经营”的旗帜,安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门:“惶者生存”。

  在中国庞大的市场上,很少产生这样的忧患意识。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一。他立下一条铁律,华为永远不做通讯运营商,只做通讯设备和网络解决方案提供商,他坚定地走进自主创新的窄门,制造一种压力把华为压强。华为选择了一条充满风险的,走技术自立,发展民族高新技术的实业之路。任正非曾自我解嘲说,无知跌进了通讯设备这个天然的全球力量最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国5000年来所形成的民族心理素质和技术素质,都不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患,一点没有阻挡任正非往前走的果断。为此,十几年如一日,华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。

  华为固守通讯设备供应这个战略产业,除了一种维持公司运营高压强的需要,还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争者,花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业,你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益,可是在更多地方运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,守护着华为长远的战略利益。

  对人性的把握,还使得从不按常理出牌的任正非做出了不可思议的选择:把华为的分裂者李一男重新作为合作伙伴收进华为。当年,李一男在风险基金的推动下,从华为拉走了100多名技术与销售精英创立了港湾,形成了连锁反应。人们纷纷效仿,其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说,“华为那时弥漫着一片歪风邪气,都高喊资本的早期是肮脏的口号,成群结队地在风险投机的推动下,合手偷走公司的技术机密与商业机密,像很光荣的一样,真是风起云涌,使华为摇摇欲坠”。任正非所言不虚。在李一男咄咄紧逼的时候,华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那份腹背受敌的煎熬,一般人难于忍受。任正非清楚,那是国外风险基金在背后做崇。目的很简单,就是挖空中国的脊梁华为,削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。坚定的汉子任正非,对港湾等竞争性公司采取了果断的措施,多方封杀。最后,港湾走投无路的时候,华为自身也“惨胜如败”。这时,任正非打破困局,主动伸出那温情有力的大手,与李一男紧紧地握在了一起。

  任正非一直欣赏李一男。走过弯路,自己出去创业并在艰难中自立山头的李一男,在任正非的眼里或许更增加了光芒。没有经历曲折与挫折的人,是不可能担当重任的。先前总感觉任正非特别孤独,华为没有合适的人能够在将来挑起大梁。李一男的回归,让我的眼前豁然开朗起来。这两个善走窄门的男人结合在一起,必然创造出世界一流的华为公司。

张瑞敏们却选择了宽门

  有一个杀死奶牛的故事,很值得中国企业家思量。故事说有一个贫穷但很安逸的家庭,所有财产只有一头奶牛。一位借宿者询问他们生活自得其乐的秘诀,主人的答案是那头奶牛。多年过后,借宿者再次来到这里时贫瘠的土地变成了富余的农场。他向主人打听为什么发生了变化,主人说:我们杀死了奶牛,别无选择开始艰辛的生活,然后就发展成了现在的样子。 敢不敢杀死现在所依赖的奶牛,别无选择的开始艰辛生活,是对企业家视野与意志力的重要考验。

  起初企业家选择狭窄的小路,勇于探索,奋斗成功。在拥抱成功以后,一系列“正确”的光环罩在了头上,恰似一道紧箍咒拘押了他的思想,陷入了“永远正确”的绝路。

  TCL 的李东生,在品尝到中国内地市场的电子甘果后,把同样的冲动投向了国外市场。寄希望于重演国内的绝技:占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告,就可以大把收银子。可是欧美市场比较邪门,消费者之苛刻让李东生瞠目。由此前些年国内市场落下一点家底,开始为盲动的全球化埋单。

  同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新,采取以市场换技术的康庄大道,迅速在中国一举成名。开始企图把统一运作模式在中国的许多行业复制,可是多元化却遭受生死挑战,只好全面收缩。后来收购IBMPC,在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和效益的时候,结果联想第一季的财报反而出乎意料的好。到第三季度分析师大多认为联想艰难已经度过的时候,联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报出大亏损,比最悲观的预测还要差很多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌,后来却不得不把原IBM高层换掉,提出要在全球复制联想模式。联想模式的精髓,就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相,联想能够撑多久?

  在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨,先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上,勇砸质量有瑕疵的冰箱,把一个频临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在,他却失去了那种一往无前的冲劲,格外顾忌周边的舆情,特别看重每一次的评比秀,一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际国内管理学界高度关注,被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。可是,如果再下去20年,那些人单合一之类的观念还有什么永续的价值呢?一个无法规避的现实是,因为没有把握住大的历史性机会,海尔还只能在白色家电的红海里奋力拼搏。而三星的李建熙,通过反复追问再过20年靠什么吃饭,坚持在自主创新的窄道上跋涉,让三星从一个电子产品作坊成长为世界一流的电子巨头,拥有了自己的蓝海。

  而且,复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为"SST",就是把企业之外的市场机制引入到企业内部来。所以,��尔人工资表中都有"SST"工资一项。说白了,部门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费,质检部也要收费,销售部也收费,而且服务都有指标考核,所以有否定工资一说。这对降低成本,增加内部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮,要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上���人性可以把数字勾兑得很好看,却在企业前途问题上无能为力。

新“父爱主义”作崇

   与索尼三星等日韩公司比较,一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因为国内市场狭窄,不得不一开始就到国际市场上去打拼,重点放在独一无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会,使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略,保证在广告上持续投入,而不需在研发上动真格的,就可以坐拥市场的无限风光了。追根朔源,中国公司的软骨病,来自扭曲的“父爱主义”。

  早先,“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前,匈牙利经济学家亚诺什·科尔内,揭示了社会主义国家的“父爱主义”(paterna-lism),是怎样通过软预算约束(softbudget),培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”,制造了短缺经济现象。后来,中国开放改革经济已经很市场化了,滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场,盲动的消费群体,不甚权威的消费者主权,为一系列公司提供了弱化的温床,使他们不用怎么拚搏就能拥有大片疆土。结果就是,假冒伪劣横行,有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工,则往往能在很低的回报之下,一干就是17-18个小时,成为干活的机器。到处是被欠薪的农民工,到处是生命没有保障的挖煤工人,到处是遭受“否定工资”(海尔对员工严格考核的一种形式,绩效不到位常常只能拿基本生活费)的雇员。这样的消费者与这样的雇员,可以使任何一个公司在中国都极易生存,但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹,创造了世界上最大的市场,但是却创造不出一流大企业?新“父爱主义”就是根本所在。

  西方市场上有严厉的父亲,小孩一点一滴的闪失他们会放大了了来看,让那些觊觎出人头地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的父爱主义,溺爱让中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球,没个职业球员的样子,却能一夜暴富成名,把本来有前途的球员,给过早地葬送了。

  “无论是写作还是人生,正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑,那里面的路没有多长”。余华对世人的告诫,同样适于企业家。从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路,而从一条羊肠小道出发的创业者却能够走到遥远的天边。

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