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日志

 
 

[专题]关于二把手(2)  

2007-10-12 14:57:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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当好一个副手

●要谨慎、克制、机灵、收敛、忍让
●有当“幕后英雄”的心态和意愿

浙江大学心理和行为科学系博士 霍荣棉 何铨

  案例:陶平(化名)是一家快速消费品公司的副总经理,他与总经理郑军(化名)有过将近两年的合作的“蜜月期”。开始,总经理在充分认同他的工作能力和行为方式的基础上给了他足够的个人舞台,同时不加掩饰地赞赏和支持,使员工对陶平有较高程度的认同感,使陶平的工作有了群众基础。陶平的个人能力很强,两年来公司的运营状况有了长足的改进。
  然而接下去的第二阶段总经理的职位安全感降低,对副手陶平采取了限制性行为,领导方式从授权式转化为命令式。同时,在公众场合表现出对陶平的不满,令员工对正副职之间的关系有了种种猜测,这样不但动摇了陶平工作的群众基础,还影响了整个团队的工作氛围,使正副职之间的矛盾转化为整个团队的不安因素。陶平觉得十分郁闷,并耿耿于怀。
  分析:
  第二阶段明显就是正副职工作类型不匹配的典型。副手在环境变化时没有对变化的本质作有效的分析,没有对领导类型的变化做出相对的调适,相反,个人的情绪开始起作用,从而使正副职的关系进一步恶化。
  从以上的例子出发,我们着重从以下三点对如何当好副手给出建议:
  第一,好的副手需要有良好的敏感性。
  副手在企业中是一个极其特殊的岗位,他们既是领导者,又是被领导者;既是决策者,又是执行者;既唱主角,又当配角,所以就面临着双重要求。他们必须能清楚理解、合理使用权利和越权之间的微妙界线,这就要求副手具有良好的敏感性。
  在本案例中,副手陶平先后犯了两个大戒。首先,他没有清楚地找出正副职之间的那条敏感又脆弱的界线;各方面的强悍表现和过度的自我中心触发了正职的自我保护机制,从而使良好的匹配出现分歧。接着,在正职做出防御反应后,副手陶平完全没有意识到是自己威胁到了正职的岗位安全感,也就完全没有采取相应的弥补措施,使问题更加恶化。可以想像,只要陶平在以上两个环节的任一环节中做出合理调适,这个严重的结局是完全可以避免的。
  当然,敏感性并非与生俱来,但是既然副手这一岗位对敏感度有高要求,我们就必须调适自己,做到人职匹配。只有在不断的察觉变化———准
  确分析———合理调适的循环中我们才能不断地提高自己的敏感度。
  第二,副手必须有良好的情绪管理能力。
  心理学界在智商、情商之后又出现了逆商这一名词,来衡量人们处理逆境的能力。本案例中副手陶平在第二阶段无疑身处逆境,但他没有处理好这种不利环境,没有调适自己的情绪状态,在环境变化时更多地把过错归因于正职,使矛盾一发而不可收拾。在工作的过程中,人们其实是在扮演一个第二角色,需要更多的束缚和制约,对于副手这一特殊职位可能情绪的束缚更为明显,我们需要学会对各种情感特别是消极情感加以控制。当然做出正确归因后,要有自然的情绪调整。
  第三,要针对正职的领导类型和处事方式采取相适应的行为模式。
  工作压力理论认为角色赋予者和角色扮演者之间存在一个复杂的交互作用。当两者相互匹配时,他们感受到的压力都会降低,工作满意感则会显著提高。在本案例的第二阶段就是角色赋予者(正职郑军)和角色扮演者(副手陶平)不匹配的典型。正职郑军要求陶平仅仅是一个副手,但是陶平则不自觉地超越了副手的权限,对正职产生了威胁。同时在工作方式上他们也产生了较大的偏差,第二阶段正职郑军的命令式领导模型和副手陶平有能力但不愿意的行为方式产生了较大的冲突,最终不欢而散。虽然正副手之间是一个交互作用的过程,但是权利上的偏重使正职很自然的处于一个优势地位,副手的工作方式必须有意识地和正职保持一致和匹配,这样才能创造良好的工作氛围,创造良好的业绩。
  从以上看来,当好一个副手,并不是一件容易的事情,他需要一个人不仅谨慎、克制,还要机灵,收敛,能忍让,并且要主动,而绝不可被动地体现这些心理素质。所以,当好一个副手必须有当“幕后英雄”的心态和意愿,如果对此觉得十分勉强,就做不好副手。▲

 

用一颗平常心做好“二把手”?

 

身居“二把手”之位,就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运,而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“掌门人”,用一颗平常心做好“二把手”。

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要有一颗平常心(某公司负责人)

严格说来我并不算真正意义上的“二把手”,之前我是网络开发与技术部的经理,去年初公司原副总裁突然出国学习,所以空缺的职位暂时由我接管。之前总觉得这是一好差事,说实话,我心里盼这个职位也盼了很久了,觉得能做上副总裁的位子一定很风光,且不说管理权限大,而且在管理的视角上也不一样,副总裁需要全方位统筹与定位,是站在全局立场上考虑问题的。

但半年下来,我发现现实中的“二把手”和想象中的“二把手”并不是一回事。

此前我给自己的评价是心细如丝,自己的思路、意识都很高,因为是从技术岗位走上来的,言语表达、文字组织能力也都很强。也可能是我太看中个人在企业中的角色命运了,管理中无论大事小情我都表现出强劲势头,好象公司少了我就不能正常运行一样。

我们公司是控股企业,身后是一家大型跨国投资公司,公司现任“掌门”和我同龄,是一位“海归派”的职业经理人,他在公司的时间还没有我长,2003年直接从国外空降到公司。对我的上任,他并没有表现出过分的热情和冷淡,说实话,我对他的管理方式并不完全赞同,他的那一套管理理论在国外也许很奏效,但在国内并没有生存的土壤,对他的业绩,公司同仁都觉得应归功于已出国的副总裁,他才是功臣。于是在我走马上任后的第三周便开始尝试着对公司原有的条条框框进行改革。

刚开始时总裁并没有对我的改革表示不满或发表意见看法,甚至在会上还向我点头示意。我觉得他对我是充分放权的,于是,我开始大刀阔斧地干了起来。

忽然有天他让秘书把我叫到他的办公室,然后微笑着对我说:“我不知道你是不是觉得公司之前的管理架构存在不可取性,如果是这样的话,我们可以尝试着分步实施。你这样的做法不是不可以,但我总觉得现在这样做对公司的益处不大,起码现阶段实施起来有困难。”

我把这次谈话看作总裁第一次对我的“示威”,虽然谈话内容平淡如水,却在我心里泛起层层涟漪。摆在我面前的选择有两个,要么坚持己见,拿他的话全当耳旁风,要么俯首称臣,全力辅佐他做好副手份内的工作。我不是轻易服输的人,喜欢挑战未知的事物,更何况总裁和我同龄,无论资历还是技术,我都毫不逊色于他。

但选择前者的后果要么因业绩突出被总部提拔,要么改革失败回到网络开发与技术部做老本行。

但事情并没有按照我的意愿去发展,很快公司总部派人来找我谈话,询问我上任后的工作情况,我知道这是总裁向总部反映了我的情况,之后他们派人来调查我的。“作为一人之下,万人之上的常务副手,首先想到的是如何与‘一把手’配合,使团队更有凝聚力。他纵有千般不如意,但我们聘用他做总裁肯定有他的过人之处,你的职责就是竭力与他保持团结,‘辅佐’他做好工作。”总部的HR总监对我说。

之后的日子里我反省了良久,心情也平静了许多,经过近一年时间的砺练,我对“二把手”如何与“一把手”相处有了更深的体会,也同时要告诫和我一样的“二把手”们:

身居“二把手”之位,就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运,而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“掌门人”,用一颗平常心做好“二把手”。

副职为“一把手”当参谋是责无旁贷的职责与义务。“二把手”除了像其他副职那样,要对自己分管的工作提供“一把手”决策参考的建议外,更多的应该是当好“管家”,站在全局的角度,对各种意见进行比较周密的考虑,对考虑得比较成熟且符合实际的见解、建议要大胆向“一把手”直陈。

对不理解、不赞同的意见,也要敢于进谏,讲清问题的所在及可能带来的不利后果。对执行中发现的一些新情况、新问题,“二把手”应当及时向“一把手”反映,与“一把手”一道及时完善决策,以保证实施的效果。

当自认为“功高”足可“盖主”时,一定要记得一句话:副手的位置决定了你还左右不了自己的全部命运。

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低调做事,高调为人(某照明设备生产企业总裁)

我也是从“二把手”一步步走到“一把手”的位子上的,所以对这个话题比较有体会。

我之前在多家公司任过职,从国企的设备科长到私企的总经理再到外企的总监,所以我感觉做“一把手”也是水到渠成,多年的媳妇熬成了婆。1996年我开始做“二把手”,因为任职的企业规模较小,而且从部门经理到总经理,全是“元老级”人物,所以他们招我去只想让我踏实做事,把公司效益搞上去,并不想给我实权。开始时我并没有考虑到这点,后来通过一件事才让我明白。

有一次公司新聘用了九名大学生,总经理让我去他办公室看下那几个学生。其实在前一天总经理就找学生们谈过话,那天学生们是来等待安排任务的,我进屋时总经理正在训话,这时来了个电话找他,他接听电话的时候,我就和学生们聊了起来。因为我头一次见他们,就要求把自己的名字和毕业设计题目写出来让我看看,这时接完电话的总经理脸色明显闪过一丝不悦,我看得出来,他肯定不太满意我插手这件事。

俗话说“一山不容二虎”,这在企业中表现的可能更为强烈一些。通过这件小事我懂得了“二把手”与“一把手”之间如何融洽相处的微妙关系,后来当我成了企业“一把手”的时候,我会与“二把手”互订“结盟书”,比如他分管的工作任务是什么,我们共同的目标是什么,如何才能相互配合好,在实际的管理中也没有明确的“一把手”、“二把手”之分。

司马光在《资治通鉴》的开篇就说:“天子之职莫大于礼,礼莫大于分,分莫大于名。”礼是指纲纪,分指君臣,名指公卿大夫。中国几千年封建制度的日积月累,其上下承接的社会秩序早已形成了一套无言的默契。所以我感觉做为“二把手”既不能太张扬也不能太窝囊,太张扬会招致“一把手”的不满,太窝囊又无法服众。

“二把手”在企业中扮演的是其实是个尴尬的角色,我总结出的一句话就是“低调做事,高调为人”。

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甘当幕后英雄,坚持补位不越位(深圳某通讯公司副总裁)

在公司他们都叫我“林总理”,意思和总裁助理差不多。做了差不多快五年的“二把手”了,感觉“二把手”也蛮好的,投入、投资回报来说不见得比“一把手”差多少,出事也轮不到你,有什么不好呢。国外的许多职业经理人宁愿做“二把手”。但不是每个人都能与“一把手”和平相处的,刚开始我也不习惯,但后来渐渐悟出了一些道理,这也是一门学问。

我本科毕业后分到一家效益还算不错的国企上班,1991年公司刚刚成立时我就辞掉了原本在国企的工作,和公司总裁一样都是这里最早的创业者。那时公司还是个不起眼的小公司,三十七、八号人,主营业务是无绳电话,我主要负责销售,和总裁一道,率领一批根本不懂市场和销售的员工驻扎进“外面下小雨,屋里下大雨”的租来的办公室里,人手一部电话和客户直说到口干舌燥。

10年的时间,公司在我们的努力下业绩节节攀升,如今早已经发展成销售网络遍及全国各大城市、销售额绝对领先同行业的大型企业。10年里,我的职位更是换了若干次,很多时候都是在转圈,从一个职位到另一个职位,往往是刚刚熟悉某个职位的运做并取得成绩时,却再次变动职位,被派往另一个领域“救火”。尤其是在新销售市场的开拓上,似乎没有终止地充当着开路先锋。但作为公司的元老级人物,我始终在倾尽自己的全力,并根据公司发展不同时期的需要,随时听候调遣。

2002年5月公司财政出现危机,公司的现金流主要依靠上海分公司靠销售来供给,在深圳的总部只负责研发与生产,3月底公司总经理不辞而别,一个多月没有找到合适人选。仅两个月时间,上海分公司的销售便出现巨大亏空,公司账面上的钱仅够维持一个月,而此时总裁刚好在荷兰,要半年才能回来。我只好进驻上海分公司,第一步先招聘总经理,接下来负责了公司的销售任务,在我和众人的努力下,公司业绩在下半年开始稳中有升。员工都觉得是新聘任的总经理能力过人,仅三个月时间便拯救了危机中的上海分公司,其实他们哪里知道,在这几个月时间里,新任的总经理每天的任务就是熟悉公司业务,建立新的管理机制,对销售他几乎没有插手。但对此我没有作任何解释,甚至在总裁回国后向他汇报时我也将功劳全部记在了新到任经理的头上。

如果换作其他人也许会很苦恼,十几年的时间仍是个“二把手”,心有不甘。但我不这样认为,首先我觉得这是公司和总裁对我的信任,它要求的不仅是能力,还有更多层面的考验,比如是否能处理好各种关系,以及很好地把握自己的心态,最重要的是我始终坚持甘当幕后英雄,补位不越位。所以,“二把手”与“一把手”很好的相处要做到:

要学会尊重“一把手”,必须摆正自己的位置,就应尽好助手的职责,既不能越位,亦不可缺位。

“二把手”要乐于和善于为“一把手”补台,有功不揽、有过不诿。

“二把手”要时刻提醒自己正确用好聚合力,保持与其他副职的等距离相处,保持彼此间的经常性沟通。

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二把手八条“箴言”(天狮集团副总裁)

“二把手”的对自己定位是:一定牢记只是高级打工者。要做个“一把手”满意的“二把手”,需要注意以下几点:

一、自我定位准确;所谓二把手就是一定不能越权当“一把手”,位置就是高参、军事、助手。拍板和露脸的事情不属于“二把手”。比如在陪“一把手”谈判时,不能喧宾夺主,哪怕你是专业人士,“一把手”错了你也不能纠正,“一把手”没有示意,你坚决不能发言,得到“一把手”的授权后,说话前也先要把一把手的观点明确一下。这样做绝不是什么阿谀奉承,而是大家角色内的事情。

二、要有换位思考的能力。要知道一把手是法人代表,责任重,“一把手”有“一把手”的痛苦和孤独,假如说自己是一把手也希望下属有责任心。所以做事情前要想以下“一把手”是怎么想的。

三、心态要好,有道德,责任心。

四、要有忍耐力。对“二把手”来说,忍耐力和抗压力是非常重要的,周恩来是典型的“二把手”。因为企业经营如果出现了什么不如意,老板会向“二把手”发脾气,其他高层也可能有误解,忍耐是很重要的。

五、专业能力、领导力、执行力、合作能力。“一把手”不懂的专业知识,“二把手”必须懂。“一把手”看不懂或者不原意看的东西,“二把手”要有专业的眼光看透彻。很简单,“一把手”管战略、方向,“二把手”则管战术,战术是很细的活,专业能力一定要强。“一把手”对待一份材料时总是习惯这样问:“二把手”看过了没?签字了没?如果看过了,签字了,“一把手”甚至看也不看就签了字。“一把手”和“二把手”是战略合作伙伴,“一把手”规划,“二把手”帮助和推动。

“二把手”要为企业创造价值。直接效益是能给企业带来效益,为老板挣钱。间接效益要懂管理,弥补损失。

六、明势。这一点俗话就是眼皮活,不但在角色方面明白大事所趋,在与老板的相处方面也很明白。当然这需要双方的个性相一致。比如在请示“一把手”的时候,“一把手”沉默某些时候就是默许,他不能直接交待的事情只能沉默,“二把手”要懂得揣摩人的心思。

七、有谋略、眼界高。“二把手”就是个出谋划策的角色,出了事情能够找到解决的办法。眼界也要独特,老板看得到的你也许看不到,但老板看不到的你可一定得看到,否则出了问题可就是失职了。

八、坚守正义感。这对“二把手”来说至关重要。“二把手”并不是一个完全隶属于“一把手”的角色,也要在其位谋其政,帮助一把手减低风险。

怎么当好副手?

一、甘于“寂寞”“淡泊以明志,宁静以致远”,副职的助手地位决定了其更应淡化名利,耐得住寂寞。做到胸怀宽广,“得之淡然,失之泰然”,看得开,看得透,拿得起,放得下,保持一颗平常心;坚持埋头苦干,默默无闻,做无名英雄,当铺路石;尽责任不谋官位、干事业不谋私利、重实绩不图虚名。不能遇到名利就上,遇到功劳就抢,更不应认为自己本事比正职大,与正职比高低。甘于“寂寞”,需要一种豁达,一种气度,更需要一贯的修炼。不亢不卑才能神智清醒;不贪不沾才能坦坦荡荡;不吵不闹才能有所作为:不哀不怨才能忘记小我。

二、善于“站位”“在其位,谋其政,行其权,尽其责”,要当好副职,必须明确自己的配角身份,善于站好位置,做到到位而不越位。“到位”是指充分行使自己的职权,有效发挥自己的作用。“越位”是指超越自己的职权行事。副职做到到位而不越位要三忌:一忌抢帅位。副职既要放开手脚,行应行之权,尽应尽之责,但不能超越权限,该由正职作主的事决不私自当家。二忌挤将位。副职之间是各有分工的,各自分管的工作是相对独立的。所以不能干预、插手其他副职的工作,或者到处乱发议论。三忌占士位。凡属下级职责范围内的工作,应放手让下属去做,让他们有职有权,不能事必躬亲,包办代替,越级干预。

三、乐于“补台”“人非圣贤,孰能无过”、“智者千虑,必有一失”,班子集体或正职、其他副职在工作中出现一些差错是在所难免的。“我为人人,人人为我”,尊重别人的人,乐于助人的人,一定能得到别人的尊重、帮助,客观上也增强了自身的凝聚力和影响力。因此,作为副职要以党和人民的利益为重,乐于“补台”。当正职出现失误时,切忌冷嘲热讽,说三道四,评头品足,让正职难堪,以抬高自己,而应当为正职分担压力,排忧解难,打开工作局面,树立正职权威。当其他副职出现失误或遇到困难时,不能看人家笑话,更不能落井下石,而应主动帮其分忧,巧妙地帮其纠正。

四、诚于“辅佐”“红花虽好还须绿叶扶持”,忠心辅佐正职,这是检验一个副职品质优劣的重要标志。在同一个班子中,一把手与副职同坐一条船,可以说“一损俱损,一荣俱荣”,“大家好才是真的好”。因此,作为副职必须做到立党为公,诚于“辅佐”正职。一是维护正职权威要诚。副职要宣传正职的优点,扩大影响;不把正职推到矛盾焦点;单位出了问题要主动承担责任,主动“补台”。二是当正职参谋要诚。要顾全大局,出以公心,向正职反映实情、真情,切忌为了一己私利,向正职出歪点子、瞎点子、馊点子,以假情况去干扰、左右正职的思路。三是抓工作落实要诚。当决议形成后,无论自己在讨论中所持意见如何,副职都要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现正职和领导集团的意图,而决不可因自己的好、恶、喜、怒影响决议的贯彻执行。

五、巧于“协调”“天时不如地利,地利不如人和”,团结出战斗力、出凝聚力、出生产力。所以副职要注意搞好协调,促进团结,与上下共同唱好“团结歌”。协调的基本要求是:主动、及时、妥善、满意。要重点协调上下左右关系。对上,要以人民利益和党的事业为重,坚持真理、服从真理,多维护、多服从、多......

如何做好企业的二把手

来源:世界经理人

    杰出的副手明白,自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足。能否做一个出色的二号人物,需要遵循十条定律。

    早些时候,有哪个福特汽车公司的雇员不知道享利·福特这个名字?然而,越来越多的组织也发现,他们需要那些言语不多却敢于说“不”的同事,这些人往往比这些一号人物有更好的想法。开明的雇主正从基层开始培养作为领导者助手的“思想伙伴”,如微软、英特尔、美国在线、嘉信理财和伯克希尔哈撒韦公司已具备稳步培养领导力助手的能力,这些出色的领导者助手分别是史蒂夫·鲍尔默、克雷格·贝瑞特、鲍勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。

    领导者及其副手之间的关系就类似一个婚姻结合:对企业都有着共同的感情、信任与忠诚,工作可以很容易分开,矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决。这一点在微软的鲍尔默身上体现得淋漓尽致。比尔·盖茨告诉福布斯的记者,鲍尔默不仅是盖茨的重要支持者,“史蒂夫是我最好的朋友!”

   今天,组织内的这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。权力不再仅仅集中在一个人或某一隅的办公室里,权力与责任是分散的,组织由一群有着共同价值观与愿景的“领导者的明星助手”与领导者共同合作,所有人在一起为着一个共同的目标而合作。
 
   二把手成功的十条定律

   我们花了五年时间,观察和分析了数十个天才型的领导者助手,我们发现,一个出色的NO.2需要做到下述几点:
 
   1.了解自己。作为二号人物,其工作甚至比一号人物还要艰苦。成功的领导者助手要强烈地认识到,最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。领导者助手需要对自我为中心的价值观有着天然的免疫力,能够对他人的关注及公众曝光不感兴趣。

   这并不是说成功的二号人物都要保持谦逊。在可口可乐,作为总裁的唐纳德·基奥的名气在有着超凡魅力的董事长兼CEO罗伯托·高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时,曾经私下达成协议:赢得竞争的一方将聘用另一方。

   前董事长保罗·奥斯汀最后将权杖传给高泽塔,新任CEO即向基奥保证:“我们将要成为伙伴!”基奥告诉《财富》杂志,他从来没有为成为二号人物而感到遗憾,即使在面对很多企业邀请他做CEO时亦如此。

   2.了解你的领导者。二把手要明白一点:你准备做一个服务性角色而不是一个明星,但你的老板准备让你做了吗?一些老板是拒绝分享智慧的,就如同富兰克林·罗斯福和林登·约翰森总统一样。迈克尔·埃斯纳就给自己的副手弗兰克·维尔斯很多限制,二人在迪士尼的决策合作表面上不少,但在维尔斯其短暂的迪士尼二号人物的任期内,埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。

   并不是既有才能又不辞辛劳的二号人物就一定能够取得成功,一号人物的默许性支持是非常重要的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此,作为副手,选择预期的老板时每一步都要非常小心,就如同他选择你一样。

   3.避免影响巨大的冲突。每个组织都有着独特的文化,以及组织运作的一系列潜规则。如果CEO认为需要,就有权力通过命令去修正这一文化。作为副手却没有这个权力。随着时间的推移,副手的影响可能也会提升,也能够改变企业。但首先必须精通文化,否则,每一步都会受到企业文化的阻击。

   例如,一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度,不管这个流程是多么的卓越,公司内部都会觉得这是对传统的一种轻视,是对制度的一种犯罪。作为副手,首先必须理解需要改变的公司。没有认识到组织的潜规则往往会遭遇挫折、错误决策等,而最常见的则是在组织内制造危险与不必要的对立。维尔斯在过去一段艰难历程中汲取的就是这些教训。

   4.急老板所急,给老板所需。作为一个副手,没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部,副手是唯一最为频繁接触CEO的人,必须告诉他所有你看到的事实,即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气,因为这样做是不会有任何报酬的。

   好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调,“即使说出真相的代价是失去工作”也要告诉他事实。结果,山姆·戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦,而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会欢迎真相,因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白,二个领袖的确要好过只有一个。

   但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤,近墨者黑,这种情况下二把手或三把手都不会太率直,毕竟,圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的副手都必须掌握的能力。

   5.发现企业最需要的是什么,并超量传递。世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子:当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时,贝瑞特大幅提高了生产率,并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪·格罗夫非常赞赏贝瑞特所做的工作,认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任,并超额发挥,贝瑞特获得了格罗夫后继任CEO的机会。

   6.不要出卖灵魂或堕落自己。作为副手,有一个无法回避的问题就是成为一号人物的压力,包括来自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说,有着很难抵制的诱惑力。很多情况是,雄心勃勃的助手为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按部就班的接班次序,与爱人极少联系,成了孩子眼中的陌生人,将精力放在忙于各种形式的奉承、密谋活动上。固定的职业被忘记了,朋友也没有了,这仍然是目前不少组织的特色。

   最坏的是,这些狂热的副手如此着迷于组织内的抢位竞争,没能细细地品味生活,对自己是谁、真正需要的是什么这些问题没有想清楚,没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华横溢,最后也取得了辉煌的成功,却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。

   贝瑞特不只完成了非常出色的工作,也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个非常惬意的生活,包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英特尔加州总部他全身心投入工作,但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过,作为对工作的补偿;每月一次和妻子回到大农场。当他出任一把手时,带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经验,而且还有一些无形资产,如个人在工作与生活上的平衡。

   7.既是领导者也是追随者。副手要在日常的工作生活中表现出一个优秀的追随者所具有的忠诚、勇气与可信任的优点,同时也必须掌握作为一个领导者的相应技能与品质。首先,作为副手,是组织内其他人模仿的典范,知道怎样在没有奉承的情况下满足老板的需求。如果组织犯错或做出缺乏道德水准的行为,作为副手无论如何都是第一个出面设法解决的人。如果努力失败了,则要保持自己的个人正直,哪怕丢掉工作也不例外。

   副手同时也要理解工作环境的不足。确保员工出色的工作能够及时得到认可;找到移除影响工作效率障碍的方式;鼓励员工成为协作者而不是相互拆台……总之,他们阻止的是不利于工作环境的趋势。

   8.知道什么时候要站在原位不动。并不是每个人都能够做到一把手的。有时一个特别有才华的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力,如CEO所不可或缺的感召力或沟通技巧(将组织销售给公众的能力)。有趣的是,一些CEO或企业家都通过雇用光芒四射的副手来弥补他们所缺乏的个人魅力,如形象不佳的能量计算公司创始人斯蒂芬·康氏就邀请了具有超凡魅力的乔尔·科克来做二号人物。

   有些人拥有做CEO不可或缺的品质,却缺乏这个职位上的容忍力。在飞速变革的时候领导一个企业,需要接受董事会与股东空前详细的审查,不是每一个人都希望做的工作。一些CEO有可能一分钟之前还是英雄,之后就是一个魔鬼。所有的荣誉可能是他们的,但一旦有谴责,他们也必须学会承受。

   饱受挫折的AT&T董事长罗伯特·艾伦在1996-97年所承受的压力让人同情,而约翰·沃尔特短暂继任了艾伦的位置后也留下了臭名。董事们对沃尔特的判断是“缺乏CEO岗位所需的领导力”。作为一个杰出的二号人物,也要对成为CEO的风险、承担最根本的责任、在公众认真而耐心的审视等有清楚的认识,否则就在副手的角色中继续发挥。

   9.知道什么时候走开。与领导者一样,副手必须明白什么时候应该说“不”。二号人物发现自己的领导者参与了不合法或不道德的行为时,必须向他提出忠告,如果领导者没有听取,那就离开。有些CEO根本就不值得一个正派人物的忠诚。乔治·斯蒂芬诺帕洛斯夜以继日地让比尔·克林顿在1992年获得了选举成功,并在1996年助其再次获胜。但这位年轻的顾问明显感到克林顿在第二次的选举中的正当性有一些困难,因此他坚决地离开克林顿而做了一名学者。

   在多数情况下,副手都是准备做一号人物的,但有时候这个准备并不会像副手所想象的那样顺利。在一号人物与二号人物之间相互依赖的关系中,融洽是最为重要的。当关系发生变化时,明智的副手要对曾经非常活跃的关系在什么时候变得脆弱保持相当的敏感。

   里克斯·曼德尔在1996年从AT&T的二号人物的职位上突然离职,就任一个非常小的、初建不久的通信公司CEO,让华尔街非常意外和震惊。在罗伯特·艾伦任命空降兵约翰·沃尔特为AT&T总裁、成为最具潜力的继任人之后,另一个在电讯业很有前途的约瑟夫·那齐奥在总裁位置上离开,成为当时电讯业暴发户之一的奎斯特电讯国际的CEO。

   继续前进的一个理由是副手对自己下一阶段生活的期望,而不只是等待既定计划中一号人物的退休。一些CEO会对权力非常迷恋,他们不愿从这个位置上主动退下来(最明显的例子莫过于西方石油公司的阿曼德·哈默)。几乎有过半的CEO们在任10年或更长时间。作为副手会感觉到初生的权力要在等待中慢慢到手,十年有时候会像一生一样漫长。

   10.界定个人所需要的成功。可以想象,在一个关注成功与名望的文化中,成就无疑是一个最为吸引人的诱惑。然而,我们都不得不承认,成功有时候是取决于他人的。艾伯特·爱因斯坦有一句无价的忠告:“努力并不是就要成为一个成功的人,但一定要努力成为一个有价值的人。”

   接受“成功”的传统定义,就会失去对自己命运的控制。成功在某种程度是成为一个明星,这有时候也依赖运气成分,类似于抽奖中彩。明智的人对成功的界定并不是希望出名或是能够从其他人身上获得什么,而是能够影响什么。

   明智的人发现他们热爱手头的工作,并致力于做得更好。他们倾其努力与才能为人们提供服务,付出了所有的爱;倾其精力让企业变得更好,改善人们的生活,而不是限制他们;他们发现了尽情享受生活的方式,而不仅仅只是从工作中获得报酬。

   重新定义领导力

   如果我们仍然像对待名人那样对待CEO们,我们就会越来越像一帮管事人员围着一个国王似的。彼得·德鲁克清晰地表达了对领导力传统中的这一变化,他在称赞类似GE的杰克·韦尔奇这一类没有加冕的皇帝式领导者时说,“他们都知道高管人员与自己并不是雇用关系,双方都是组织的仆人,无论选举还是任命的。他们的责任是服从自己的喜好与愿望,服从组织的发展需要。”

   务实的领导者知道雇用副手的价值并不仅仅在于他们可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足——锻炼一个人的才能与服务能力也是感到满足的重要来源,而不仅仅只是一个人在办公室门上的称谓。这类人能够在名声与成功之间做出区别。

当好副手

有几位校长和我谈到副手难当,我觉得关键是心态要平和、位置要摆正。
不妨遵循下面四项基本原则 :
      管人不决定人事;
      管钱不负责签字;
      管物不损公肥私;
      管事

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