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日志

 
 

核心竞争力:未来企业竞争的基础  

2007-10-17 09:23:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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出处: 商界

 

一、核心竞争力的基本概念

  核心竞争力、核心能力、核心专长、核心竞争优势是近几年来较为流行的管理新理念,严格区分这些概念的意义并不大,重要的是必须清楚它们的实质。一般地,核心竞争力、核心能力、核心专长所表达的意思基本相同,是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。这个概念包括5个方面的含义:
  1、局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节或方面,而不是在每个环节都优于竞争对手,这在一般情况下也是难以做到的。另一种情形就是虽然每个环节都不优于竞争对手,但是由各个服务环节集成的业务流程的综合效率明显优于竞争对手,这其实是企业在管理技能上具有特别优势。
  2、显著增值性。核心竞争力能够显著实现出户看重的价值,如显著地降低成本、提高产品质最、提高服务效率,包括客户上观效用的增加等,从而可为企业带来显著的竞争优势。
  3、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要,不仅是当前的而且包括潜在的需要,这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现,从而可为企业不断创造新的利润点。因此,核心竞争力更是一种“通用”的技术专长,而不是对应于某一两种产品本身;核心竞争力的胜利意义远超出单个产品的胜利。
  4、独特性。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的,如果竞争对手也有或者易被模仿,则这种竞争力就很弱,无法给企业创造较大和持续的竞争优势。具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。
  5、时间性。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不能够被模仿。企业苦想保持核心竞争力的领先优势,就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育,以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先距离。否则,随着时间的推移,核心竞争力的领先优势就会丧失。

  上述5个方面也正是企业核心竞争力与一般竞争力相区别的“核心”所在。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现,核心竞争力则是核心竞争优势的内在支持。评价一个企业是否具有竞争力,主要是指该企业与其他竞争对手相比在向客户提供价值服务的过程中是否存在竞争优势。

  二、企业为什么要建立核心竞争力

  当今世界,开放、竞争成为经济发展的主流,尤其是随着Internet技术的广泛应用,企业之间的竞争将日益加剧,竞争的内容也将随着经济的发展而扩大。正如过去的竞争发展史一样,一开始是成本的竞争,所以,能够降低成本的能力成为竞争的关键因素。随后是质量的竞争,发展到现在是服务的竞争,而未来的竞争将会怎样虽然还无法具体明确,但有一点是肯定的,就是服务客户、满足客户、帮助客户实现其看重价值的竞争宗旨不会改变。因此,要想在未来的竞争中取胜,企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力,并且这种能力是具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手的竞争能力,即核心竞争力。核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素,更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。

       1976—1982年从发明静电印刷术的施乐公司夺来中档复印机市场的一半,而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。春兰集团前身泰州冷气设备厂1985年欠债500多万元,在全国21家制冷企业中排名倒数第三。而1996年春兰的总资产已超过100亿元,规模扩大600倍,效益增长500倍,净资产增长858倍。目前,春兰已成为世界7大空调生产基地之一,并发展成为由家电、自动车、国内贸易、海外投资和电子信息5大产业集团构成的多元化企业集团。春兰的成功就在于其在冰箱、空调制冷方面所具有的核心竞争力。

  相反,那些不以自己核心竞争力为基础在本行业之外开展多元化经营的企业,或者在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力的企业,注定是不会成功的。国外比较典型的是韩国大宇,大宇公司曾拥有189个公司,企业的产业结构跨越20多个行业,在经营上采取高债务的策略,削弱了企业核心竞争力的财力基础,在金融危机的冲击下,使企业丧失了核心竞争力而陷入困境。

  多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环,不以核心竞争力为基础的多元化多半是陷阱!


  在经营活动中,我们许多企业经常宣传有这样或那样的优势,但是,我们是否认真思考过哪些构成强于竞争对手、能给客户创造巨大价值的核心竞争能力,或者说企业有没有核心竞争力?有比较优势并不意味着具有竞争力,关键是能否把各种优势整合成区别于竞争对手、可以给客户带来独特价值的核心竞争力。此外,面对日趋无国界的市场,我们企业的优势还必须与国际上的竞争对手相比。因为,真正的核心竞争力应是世界领先的。可喜的是,我们的少数企业已经意识到核心竞争力的重要性并着手进行培育,但更多的企业甚至尚不了解这一概念,更不消说是培育了。这也许是企业普遍感到开展业务难、尤其是开拓新业务更难的根本原因。没有疲软的市场,只有疲软的企业,以疲?借口者正表明企业自身能力的不强,至少是抵御风险、应付不测的反应能力差。海尔在亚洲金融危机发生后的1998、1999年出口势头仍大幅增长,靠的是什么?靠的就是核心技术+管理技能+营销体系构成的核心竞争力!

  三、如何建立核心竞争力

  1、核心竞争力的建立和培育应成为企业发展战略的重要组成部分,必须在战略的高度从长计议。(1)公司战略的基石不是产品和市场,而是业务流程。业务流程是公司向客户提供产品或服务的过程,核心竞争力蕴藏于业务流程之中并最终通过向客户提供的产品或服务来体现。(2)竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能一直为客户提供较高战略价值的能力。(3)公司通过对支持性基本设施作战略性投资来获得这些能力,这些设施连结了传统的战略经营单位和部门,并超越了这些单位和部门。(4)由于某些能力必须适用于多个部门,基于能力竞争战略的总负责人应是公司的总裁。由此可见,核心竞争力的建立必须在战略层面上进行统筹规划和组织实施。

  2、核心竞争力的建立方式。指在某个局部环节领先还是整体过程综合效果的领先。一般地,企业多选择第一种方式,如索尼的微型化、摩托罗拉的无线通讯、本田的发动机、英特尔的芯片制造技术。也有的企业选择第二种方式,即向客户提供服务过程的整合,尤其是管理技能的加入整合,提高了服务效率、增创厂客户价值、降低了客户成本,最终增加了客户满意度。这种方式在服务行业居多,如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛的成功就是依赖其独特的“过站式物流管理”模式,降低了商品仓储成本(占销售成本的2%-3%),加快了货架补充速度(一周两次,而平均水平为两周一次),大大增强了企业竞争能力。它支撑了沃尔玛每年25%的高速增长和32%的股本收益率!

  对核心竞争力的定义或明确十分关键。定义准确,可以为企业撑开经营开拓的片片蓝天。否则,会成为企业发展的羁绊。如世界主要球状轴承制造商SKF,如果将球状轴承定为自己的核心竞争力,无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术,则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头,或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明,核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力,而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务为中心审视公司的核心竞争力,将会让人有豁然开朗的感觉,这也就是诸多企业成功运用核心竞争力取得快速发展的原因。

  3、要在资源配置上给予充分保障和优先考虑,并舍得投入。如沃尔玛为了实现过站式物流管理,不得不在相互关联的支持系统(配货中心、供应商、商店销售点)作相当的战略性投资。而按照传统的投资收益率衡量,这些投资是不值得去做的。但想到为了赢得未来的竞争,为了公司未来的发展,又有什么不值得做呢?

  4、持续不断地创新,以保持和增强核心竞争力。核心竞争力虽然不像有形资产那样逐渐耗损,但会随着时间的推移而丧失价值。暂时的较大领先并不意味着企业可以高枕无忧,要想保持并不断扩大核心竞争力的领先优势,就必须对核心竞争力给予持续不断的投入和创新。否则,核心竞争力就会被赶超和模仿,不仅“核心”地位不保,恐怕连“竞争力”都将失去,企业失去的不光是具体的产品市场,而是企业生存发展的能力,是企业的未来。

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